Sun Hydraulics
Componentes Hidráulicos – Global – 900 empleados – Con fines de lucro
Una empresa global de ingeniería operada en gran medida sin jerarquía ni control central.

Sun Hydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulicas y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay charters del proyecto y nadie se molesta con la dotación de personal en los proyectos. Los equipos de proyecto se forman orgánicamente y se disuelven de nuevo cuando se realiza el trabajo. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro de presupuesto, porque para el 90 por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de poner un cronograma en el papel o para establecer un presupuesto. Una gran cantidad de tiempo se libera por la caída de todas las formalidades de la planificación del proyecto – escribir el plan, obtener la aprobación, informar sobre el progreso, explicar las variaciones, reprogramar, y re-estimar, por no hablar de la política generada para asegurar recursos para su proyecto o para encontrar a alguien a quien culpar cuando los proyectos exceden el tiempo o el presupuesto. Según uno de los líderes de Sun, «no perdemos el tiempo estando ocupados»

 

Holacracy

Holacracy es un sistema operativo organizacional adoptado por cientos de organizaciones alrededor del mundo usando una estructura de equipo anidada. Se refiere a los equipos como «círculos» y a la estructura como un todo como una «holarquía» (distinta de una jerarquía). En una holarquía, cada círculo no está subyugado a los que están por encima, sino que conserva la autonomía, la autoridad individual y la integridad. Los círculos se agrupan en círculos más amplios, hasta el círculo más grande que contiene toda la organización. Este círculo se llama el «Círculo Ancla». Equipos cerca del trabajo «superior» en propósitos más amplios; Equipos cerca de la «parte inferior» de trabajo con fines más especializados. Cada círculo y rol dentro de la holarquía conserva la auténtica autonomía y autoridad como una entidad cohesiva y entera, al mismo tiempo que tiene responsabilidades reales como parte de una entidad más grande. Para una descripción más completa, vea el sitio web de Holacracy en http://www.holacracy.org/

 

FAVI

Manufacturera de piezas de metal – Francia- 500 colaboradores – Con fines de lucro.

La fábrica de FAVI tiene más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos llamados «mini-fábricas» de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, etcétera). Existen algunos equipos de producción (equipo de fundición, equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y equipos de apoyo (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se auto-organiza; No hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos distintos a los que los equipos deciden sobre sí mismos. Las funciones del personal casi han desaparecido. Los departamentos de RR.HH., planificación, programación, ingeniería, producción, TI y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, que hacen su propia contratación, compra, planificación y programación. El departamento de ventas se ha disuelto también. El gerente de ventas de Audi es ahora parte del equipo de Audi, así como el gerente de ventas de Volvo es parte del equipo de Volvo. No hay jefe de ventas por encima del grupo de los gerentes de cuenta. En la vieja estructura, los jefes tenían oficinas con ventanas que les permitían ver para supervisar la planta y planeaban en detalle lo que los trabajadores debían hacer, cuándo y cómo. Ahora los obreros ya no reciben instrucciones «de arriba».

 

Fitzii

Proveedor de Software y servicios para contratación – Canadá- 10 colaboradores- Con fines de lucro

Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales – producto y desarrollo, ventas y marketing, y el éxito de contratación. Cada uno tiene una persona mayor que desempeña un papel de estrategia y planificación, pero no tiene autoridad sobre otros miembros del equipo (Fitzii utiliza el proceso de los consejos y otros procesos basados en pares para la toma de decisiones).

Fitzii mantiene un diagrama de Venn para mostrar la relación entre sus tres equipos. Cada equipo es responsable de sus propios planes; Cada combinación de dos equipos comparte planes donde su trabajo se superpone; Y finalmente, ciertos temas descansan en el centro del diagrama de Venn donde cualquier cambio requiere la concurrencia de los tres equipos. Los temas del «Centro del diagrama de Venn» incluyen el propósito evolutivo de Fitzii, objetivos estratégicos y temáticos, cambios de productos y servicios que podrían afectar significativamente a los clientes, y prácticas de personas y cultura como la autogestión.

Para profundizar más en:

 

Realizas o ejercen alguna práctica autogestiva en tu Organización?